Compart - Dokumenten und Output-Management

KPI: Kein Selbstzweck

 

KPI - Key Performance Indicator  im Dokumenten-Management und Output-Management

Kennzahlensysteme (KPI) müssen sich auch im Dokumenten- und Output-Management strikt an den strategischen Unternehmenszielen orientieren – andernfalls bleiben sie wirkungslos.

Kaum ein anderes Thema unterliegt so vielen Missverständnissen wie der Nutzen von Kennzahlen für die Unternehmensführung. Manche Firmen vertrauen lieber der Intuition und Erfahrung ihrer Manager als einigen „akademischen Regeln“. Andere wiederum wollen sich gar nicht damit beschäftigen, weil sie gedanklich damit „Mehraufwand“ verbinden. Und diejenigen, die ihre operative Planung und Kontrolle tatsächlich auf objektive Fakten und Zahlen stützen wollen, stoßen oft an ihre Grenzen. Viele stochern diesbezüglich im „Nebel der potenziell nützlichen Daten“ – in der Hoffnung, irgendwie die Informationen zu bekommen, die sie benötigen.

Der Grund: Wirklich relevante Schlüsselindikatoren sind schwer zu definieren, schwer zu erheben und besitzen in der Regel die „Dreistigkeit“, sich auch noch häufig zu ändern. So werden schließlich KPI oft willkürlich definiert und aufwändig (also kostenintensiv) erstellt, ohne genau zu wissen, welche wirklich relevant sind und ob die Zahlen überhaupt das aussagen, was von ihnen erwartet wird.

 

KPI: „Röntgenbild“ der Dokumentenproduktion?

KPI sind nicht nur ein Managementthema auf dem C-Level. Sie können vielmehr einen Nutzen für etliche Verwaltungsebenen darstellen. Es gibt jedoch keine Einheitsgröße für KPIs. Benötigt beispielsweise der Leiter eines Druckzentrums detaillierte Informationen zu den Antwortzeiten auf Email-Anfragen der Kunden? Es ist eher wahrscheinlich, dass er eine bestmögliche Maschinenauslastung erreichen will. Ergo benötigt er Daten in diesem Kontext.

Und: Welchen Nutzen bieten selbst die detailliertesten Daten, wenn sie nicht der Zielvorgabe entsprechend ausgewertet werden oder werden können? Das wäre in etwa so, als wenn der Arzt den Patienten zum Röntgen schickt, aus dem Befund aber keine geeignete Behandlung ableitet; oder auch nicht ableiten kann, weil auf dem Röntgenbild die Ursache für Beschwerden nicht zu erkennen ist. War also das Röntgen überhaupt das angemessene Diagnoseverfahren oder sollte nicht doch möglicherweise eine andere Methode angewendet werden (MRT, Computertomographie o.ä.)?

Bleibt also die Frage: Was ist denn das Ziel der Abfrage? Was will man herausfinden? Nicht alles, was ein IT-System in Form von Zahlen anbieten kann, muss wirklich gemessen werden. Schließlich sind KPI oft auch nicht identisch mit Rohdaten – vielmehr sind sie in der Regel aus diesen zusammengefügt oder berechnet.

Entscheidend ist daher, die zum Erhalt der gewünschten Informationen relevanten KPI zunächst zu definieren, dann die richtigen Daten aus den richtigen Quellen zu messen und schließlich so aufzubereiten, dass sich aus ihnen konkrete Handlungsanweisungen für die Umsetzung der damit verbundenen strategischen Vorgaben ableiten lassen. Mit dem Erstellen des „Röntgenbildes“ allein ist es nicht getan.

Zu klären sind in diesem Zusammenhang folgende Fragen:

  • Welche strategischen Ziele sollen erreicht werden und wie wird der Erfüllungsgrad gemessen?
  • Welche Kennzahlen liefern die Bestandssysteme überhaupt?
  • Wie hängen diese mit den strategischen Zielen zusammen bzw. sind sie überhaupt relevant?
  • Geben sie wirklich Auskunft über den Erfüllungsgrad der Vorgaben?
  • Welche KPI sind für das operative Geschäft wichtig und welche für die Erreichung der strategischen Ziele?
  • Lassen sich aus den KPI tragfähige Entscheidungen im Sinne der Unternehmensstrategie ableiten?

Wichtig auch: die definierten KPI kontinuierlich zu überprüfen und mit der aktuellen Unternehmensstrategie abzugleichen. Sind sie noch relevant oder müssen sie gegebenenfalls neu festgelegt werden? Liefern andere Kennzahlen möglicherweise mehr und bessere Informationen über den Erfüllungsgrad?

Für die KPI-Systeme bedeutet das, dass sie so flexibel sein müssen, um dezidiert und schnell die gewünschten Informationen zu liefern und so aufzubereiten, dass sich daraus konkrete Handlungsanweisungen für die Erreichung der Vorgaben ableiten lassen; auch dann, wenn sich plötzlich die strategischen Ziele ändern.

Daten zentral vorhalten

Hinzu kommt ein weiterer wichtiger Aspekt: Bevor man die Daten erhebt, muss klar definiert sein, wo sie gesammelt und vorgehalten werden. In der Dokumentenverarbeitung sollte man die Ereignisse entlang der Dokumentenproduktion (Prozesskette) fokussieren.  Alle Verarbeitungsschritte, die Informationen und Formate erzeugen oder verändern, können zum Interessenbereich verschiedener KPI gehören. Typischer Fehler in diesem Zusammenhang: Man belässt die Daten in dem IT-System, in dem sie anfallen – ergo hat auch nur der Fachbereich, der mit dieser Anwendung arbeitet, auf die KPI Zugriff.

Tatsache ist, dass inzwischen die meisten Unternehmen in der Schaffung eines zentralen Daten-Repository einen machbaren Lösungsansatz sehen. Es ist für alle zugänglich, „agiert“ gleichzeitig aber unabhängig von den Fachbereichen und auch von den dokumentengenerierenden-/verarbeitenden Anwendungen.

Mit der Schaffung einer solchen zentralen Dateninstanz wäre ein technologisches Fundament für die lückenlose Nachvollziehbarkeit gelegt. Statt Daten dezentral vorzuhalten („Silo-Architektur“), werden sie von einer „Leitstelle“ verwaltet und konsolidiert.

Doch Vorsicht! Es könnte die Idee aufkommen, auch Informationen aus dem Ressourcenmanagement oder der Anlagenverwaltung in die gleiche Zentralablage zu führen. Es ist jedoch entscheidend, nur die wirklich dokumentenrelevanten Daten im Repository abzulegen. Andernfalls lassen sich aus dem entstehenden „Datenwust“ nur sehr aufwändig unter Zuhilfenahme teurer Tools aussagekräftige Informationen generieren.

Dokumentenorientiert - Prozessereignis-getrieben

Außerdem: Das Repository muss in der Lage sein, sowohl Daten aus der gesamten Produktionskette (z. B. Druck-/Versandtermin, Dokumentenaufkommen, Portokosten, Sendungsbündelung) als auch begleitende Informationen zu speichern (Wann wurde die E-Mail versendet, empfangen und gelesen? Wann wurde ein Link angeklickt? Wann der Brief zugestellt? Wann die Archivkopie angeschaut?).

Um Missverständnissen vorzubeugen: Es ist nicht notwendig, die Daten jedes einzelnen Verarbeitungsschrittes innerhalb der Prozesskette zu erfassen, wenn die daraus resultierenden Informationen zu einem bestimmten Zeitpunkt keine Relevanz haben ("man weiß ja nie"-Ansatz). Aber es sollte möglich sein, sobald es nötig wird. Daher sind alle Schnittstellen der betroffenen Systeme daraufhin zu beurteilen.

Darüber hinaus sollte das System eine hohe Flexibilität besitzen, um auch Informationen aus „neuartigen“ Medien der Zukunft abzugreifen – schließlich unterliegt die Kundenkommunikation einem ständigen Wandel.

Am deutlichsten zeigt sich die Wichtigkeit der hier aufgeführten Prinzipien bei Unternehmen, die die gesamte Strecke der Dokumentverarbeitung im eigenen Hause betreiben. Kein Teilaspekt kann nun in die Verantwortung einer anderen Organisation abgeschoben werden. Damit umfasst die zu überwachende Prozesskette alles - angefangen von der transaktionalen Datenerzeugung, der Dokumentenerstellung, -formatierung und –optimierung über die Wahl des Mediums einschließlich der damit verbundenen kanalspezifischen Ausgabeoptimierung bis hin zur Versandnachverfolgung.

Kennzahlen regelmäßig auf Relevanz überprüfen

Bei aller modernen Technologie: Entscheidend ist und bleibt die Festlegung der richtigen Kennzahlen. Und die können, je nach Unternehmensstrategie und Marktsituation, sehr variabel sein. So ist beispielsweise die Welt des Dokumenten- und Output-Managements heute von fundamentalen und häufigen Veränderungen geprägt. Zu den wichtigsten gehören die beiden folgenden Aspekte:

1. Transaktionaler Eingang: Unternehmen sind heute mehr und mehr mit Informationsströmen konfrontiert, die aus konkreten Kundenanfragen resultieren; Dokumente, die nicht nur mittels E-Mail und klassischer Post (Papier) ankommen, sondern vor allem auch über neuartige Kanäle wie Portale, Chats und Messenger-Dienste (WhatsApp & Co.). Diese zunehmende Individualisierung und Digitalisierung der Kommunikation (Omnichannel/Personalisierung) hat zur Folge, dass der Kunde schnelle Reaktionszeiten seitens des Unternehmens erwartet. Fest steht, dass heute der Verbraucher, der Versicherte, der Bankkunde etc. das Kommunikationsmedium bestimmt. Darauf haben sich die Firmen einzustellen.

Damit eng verbunden ist der zweite Aspekt:

2. Digitaler Ausgang: Papier verliert an Bedeutung in der Kundenkommunikation und entwickelt sich zum Premiumprodukt für seltener eingesetzte hochwertige Dokumente (haptischer und optischer Effekt). Stattdessen erfolgt – wie unter 1.) erwähnt – die Standardkommunikation zunehmende über elektronische Kanäle.

Aus diesen beiden Trends resultiert, dass beispielsweise bei einem Versicherer mit einem nach wie vor hohen Anteil an Papierdokumenten im Output (z. B. Versicherungspolicen) die Optimierung der Druckstraße nach wie vor ein wichtiges strategisches Ziel sein könnte. Dementsprechend sind die relevanten Kennzahlen zu definieren, zu messen und zu analysieren (z. B. Maschinenauslastung, Umrüstzeiten, Toner-/Tintenverbrauch).

Mit der Verbreitung der neuen (elektronischen) Medien geht es gleichzeitig aber auch darum, die Reaktionszeiten in der digitalen Kommunikation zu verkürzen, denn der Prozentsatz derjenigen Kunden, die auf elektronischem Weg mit dem Unternehmen in Kontakt treten („Digital Natives“), wächst stetig. Digitalisierung bedeutet letztlich auch immer Beschleunigung. Antwortzeiten zu erfassen wird daher zu einer Schlüsselaufgabe.

Denkbar wäre zum Beispiel die Vorgabe, dass der Vorstand des Versicherers verlangt, dass auf jede vom Kunden angestoßene Transaktion (Kontaktaufnahme/Kommunikation auf digitalem Weg) innerhalb eines bestimmten Zeitraums (x-Minuten/Stunden) reagiert werden soll – in Form einer Eingangsbestätigung beispielsweise. („Vielen Dank für Ihre Nachricht. Wir werden uns schnellstmöglich mit Ihnen in Verbindung setzen.“). Die Herausforderung für die Sachbearbeiter besteht nun darin, auf jeden Transaktionsvorgang so schnell wie möglich und qualifiziert zu antworten, unabhängig davon, wie komplex die Kommunikationsstrukturen beim Versicherer sind. Und sollte die Antwort durch automatisierte Transaktion der vorhandenen firmeneigenen Systeme erfolgen, dann wird die Erwartungshaltung an die Antwortzeiten sicherlich noch höher sein

Balance zwischen Aufwand und Nutzen finden

Soweit die Theorie. In der Praxis ist die Entwicklung von relevanten Kennzahlen trotzdem immer noch eine Herausforderung. Die meisten Unternehmen sind sich der Bedeutung eines KPI-gestützten Controllings im Dokumenten- und Output-Management natürlich bewusst – doch wenn es konkret werden soll, gibt es immer noch etliche Fragezeichen.

Unabhängige Institute, aber auch spezialisierte ECM-Anbieter geben diesbezüglich praxisnahe Hilfestellungen (Beratung, Analyse, Software). Sie helfen den Anwendern, eine möglichst klare Auskunft über alle Prozessbedingungen zu bekommen und Optimierungspotenziale genau zu identifizieren. In welchem Umfang sie notwendig sind, leitet sich aus dem Steuerungsbedarf der jeweiligen Organisation ab.

"Kennzahlensysteme sind kein Selbstzweck, sondern ein pragmatisches Instrument für das Qualitäts- und Kostenmanagement aller Vorgänge im Dokumenten- und Output-Management", sagt Ulrich Pantow, Produktmanager bei der Compart AG. „Dabei gilt es, die Balance zu halten zwischen einem vertretbaren Aufwand für die Etablierung eines KPI-Systems und dem tatsächlichen Erkenntnisgewinn, der letztlich in konkrete Verbesserungen der Abläufe münden muss.“

 

Mehr zum Thema KPI und Controlling im Dokumenten- und Output-Management auf dem Comparting, dem internationalen Fachkongress für die Omnichannel-Kundenkommunikation am 7. und 8. November 2019 in der Stadthalle Sindelfingen.

Infos und Online-Anmeldung unter:

www.compart.com/de/comparting-2019

Kennzahlen im Dokumenten- und Output-Management

KPIs betreffen sowohl die Qualität als auch die Effektivität von Prozessen. Kennzahlen im Dokumenten und Output-Management lassen sich oft den folgenden Bereichen zuordnen:
Qualität

1. Durchlaufzeit und Termintreue
Dazu gehört zunächst einmal der Blick darauf, wie flüssig die Abläufe in den ECM-Prozessen erfolgen. Diese Frage beantwortet sich in der Ermittlung des realen Zeitaufwands, der sowohl die eigentliche Bearbeitungszeit berücksichtigt als auch die Verzögerungen durch Warte- und Liegezeiten einbezieht. Diese Ergebnisse stellt die "Durchlaufzeit" als Key Performance Indicator (KPI) dar. Sofern die dokumentenbasierten Prozesse auch zeitliche Fristen beinhalten, wie es etwa zur Wahrung der Skontofristen beim automatischen Rechnungseingang oder bei definierten Reaktionszeiten zur Beantwortung von Kundenanfragen der Fall ist, bedarf es auch einer Messgröße zur Darstellung der "Termineinhaltungs-Rate". Über diese Kennzahl wird ermittelt, in welchem Umfang die betreffenden Prozesse innerhalb der zeitlichen Fristen abgeschlossen werden bzw. wie oft zeitliche Verzögerungen entstehen.

2. Zuverlässigkeit
Einen weiteren Blick gilt es auf die "Zuverlässigkeit" des Workflows und damit die möglichen Fehler zu richten, die beispielsweise durch qualitativ unzureichende Scans, Bearbeitungsfehler während der einzelnen Prozessschritte oder durch falsche Weiterleitungen von Dokumenten entstehen. Sie erzeugen im Regelfall einen Mehraufwand (Nachbearbeitung) und mindern damit den Produktivitätsgrad.

3. Regelkonformität, Verfügbarkeit, Kundenzufriedenheit und Prozesshandling
Aus "Compliance"-Gründen ist üblicherweise für jede Organisation auch eine Kennzahl notwendig, die auf einen Blick erkennbar macht, in welchem Maß sich der Gesamtprozess mit rechtlichen und unternehmensindividuellen Ansprüchen deckt. Zum Pflichtprogramm bei den Kennzahlen gehört typischerweise auch eine Bewertung der "Verfügbarkeit" der ECM-Infrastruktur. Sie sollte sowohl die technischen Systeme als auch die personellen Ressourcen umfassen. Bedarfsweise können darüber hinaus KPIs für die "Kundenzufriedenheit" in den dokumentenbezogenen Prozessen sowie für die Zufriedenheit der ECM-Benutzer hinsichtlich des "Prozesshandlings" und der eingesetzten Lösung generiert werden.

4. Auslastungsverbesserung und Rüstzeitminimierung
Es gibt hier keine Kennzahlen, die diese Aspekte direkt und unmittelbar anzeigen können. Es gibt hier im tatsächlichen Sinne nur mögliche "Indikatoren", aus denen man Schlüsse ziehen kann.
• Wie statisch sind die Prozesse, wie flexibel müssen oder können sie gestaltet werden?
• Wie zuverlässig sind die geplanten Anlieferungszeiten von Kundendaten?
• Wie groß oder klein sind die Datenstapel?
• Wie groß ist die Varianz dieser Werte und was bedeutet das für die Produktionsplanung?
• Existieren wiederkehrende Muster hinsichtlich Jobanzahl und -größe innerhalb eines bestimmten Zeitintervalls (Wochen- oder Monatsverlauf)?
• Wo gibt es überhaupt Optimierungspotenzial?

All diese Information können, müssen aber keine Kennzahlen sein. Und schließlich: Wenn Änderungen dann eingeführt werden, wie ändern sich die Muster, die man zuvor beobachtet hat? Was lässt sich daraus schließen? Sind die strategischen Ziele einer Optimierung erreicht worden?

Diese Beispiele stellen kein Handbuch für Standard-KPI in der Dokumentenverarbeitung dar. Auch wenn im Wesentlichen immer dieselben oder zumindest ähnliche Verarbeitungsschritte bei den Unternehmen auftauchen, so sind doch die aktuellen Prozesse, die eingesetzten Systeme und auch die verwendeten Datenquellen sehr organisationsspezifisch. Letztlich lassen sich Informationen nur aus dem Kontext der existierenden Applikationen beziehen.

Auditing Dokumentenproduktion - Volle Transparenz der gesamten Prozesskette

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