Freiraum statt Verordnung

Innovationen in Unternehmen lassen sich nicht erzwingen, erst recht nicht über starre Prozesse mit hierarchischen Strukturen. Vielmehr bedarf es einer „Builder-Mentalität“ von Menschen, die Mut haben zum Ausprobieren und sich von Fehlschlägen nicht entmutigen lassen.

Probieren geht über Studieren, sagt der Volksmund – und liegt damit oft richtig. Jeder von uns kennt das berauschende Gefühl, wenn eine Idee schnell konkrete Gestalt annimmt und auf Akzeptanz stößt – ohne, dass man dafür lange vorher detaillierte Pläne entwickelt hat. Einfach tun und schauen, wie die Reaktionen sind – die eigenen, aber auch die der Zielgruppe, so das Motto. Die Geschichte kennt unzählige Beispiele, wo innerhalb kürzester Zeit ganze Märkte und Branchen „umgekrempelt“ wurden, weil ein kluger Kopf zur rechten Zeit eine pfiffige Idee hatte und diese hat lebendig werden lassen. Man denke nur an die Cloud-Technologie, die das Vorhalten von teuren, mächtigen Servern sowie anderer IT-Ressourcen im eigenen Unternehmen inzwischen zumindest teilweise obsolet macht. Etliche Hardwarehersteller, die sich noch Anfang der 2000-er Jahre damit brüsteten, immer leistungsfähigere Maschinen auf den Markt zu bringen, mussten die Erfahrung machen, dass ihr Geschäft heute ein Auslaufmodell ist.

Schlimmer noch: Firmen wie Kodak oder Nokia sind inzwischen vom Markt verschwunden oder kämpfen ums Überleben, weil sie Trends verschlafen oder ihnen hinterher gehechelt sind statt selbst zu agieren. Man könnte auch sagen: Ihnen mangelte es an „disruptiven Innovationen“, mit denen sie in die Vorreiterrolle hätten gehen können. Diese Situation ist uns in Deutschland nicht ganz unbekannt. Man ist zwar gut darin, Produkte und Services kontinuierlich weiterzuentwickeln, und erfreut sich daran, immer noch einen Tick schneller, hipper oder bequemer gegenüber früher zu werden – und über Jahrzehnte haben wir im Großen und Ganzen ziemlich gut damit gelebt. Mit wirklich bahnbrechenden Produktentwicklungen tun wir uns dagegen deutlich schwerer, und die Automobilbranche ist dafür mittlerweile ein gutes Beispiel. Wer weiß, neben der Elektromobilität ist die nächste disruptive Innovation womöglich ein komplett neues Mobilitäts-Ökosystem?

In anderen Branchen sind Disruptionen fast schon der „Normalzustand“, vor allem in der IT-Industrie und der Biotechnologie. Man denke nur an das Aufkommen von Smartphones sowie die Etablierung von Sharing-Plattformen (Instagram, WhatsApp, Facebook etc.), die den einst beliebten digitalen Fotodruck in eine kleine Nische gedrängt haben. Dass es zwischen den Branchen diesbezüglich so gravierende Unterschiede gibt, hat natürlich auch mit den Barrieren für den Markteintritt zu tun, die in der Automobilindustrie und im Maschinenbau naturgemäß höher sind. Da gibt es seit mehr als 100 Jahren im Wesentlichen dieselben Global Player – sieht man von ein paar chinesischen und indischen Autoherstellern oder „Exoten“ wie Tesla mal ab, die aber genau diejenigen sind, die die ansonsten in Sachen „disruptive Innovationen“ schwerfälligeren Hersteller vor sich hertreiben.

Lassen sich Innovationen planen?

Fakt ist: Viele Unternehmen tun sich schwer mit Innovationen, die über eine rein kontinuierliche Produktverbesserung hinausgehen. Traditionelle Herangehensweisen scheitern häufig, weil sie einem Trugschluss aufsitzen: Innovationen lassen sich nicht „verordnen“, schon gar nicht in Form eines exakt definierten Prozesses mit strengen Hierarchien und penibel festgelegten Zuständigkeiten. Firmen entwickeln oft lang- und mittelfristige Strategien für Innovationen und vergessen dabei, dass diese sich wohl kaum bis ins kleinste Detail planen lassen. Wer weiß denn, was in fünf oder zehn Jahren auf dem Markt gefragt ist?

Echte Innovationsfähigkeit lebt vielmehr davon, schnell und frühzeitig auf Veränderungen im Kundenverhalten zu reagieren. Augen und Ohren am Puls der Zeit zu haben, darum geht es letztlich. Daher ist es wichtig, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die es erlaubt, für neue Trends offen zu sein und dafür die entsprechenden Sensoren zu entwickeln. Hier müssen viele Firmen umdenken und eine Kultur des Ausprobierens etablieren; eine Philosophie, die auch akzeptiert, dass nicht jede Idee in ein neues Produkt mündet. Und selbst dann lassen sich aus den Fehlschlägen wichtige Erkenntnisse für das Innovationsmanagement ziehen. Firmen sollten daher mehr Mut zum Scheitern aufbringen und auch Fehler und Irrtümer zulassen.

Doch im Umgang mit Niederlagen gibt es immer noch erhebliche kulturelle Unterschiede, beispielsweise zwischen den USA und Europa. Insbesondere in Deutschland ist man gegenüber technischen Neuerungen, die sich im Anfangsstadium befinden, erstmal eher skeptisch. Statt auf das Potenzial der neuen Technologien zu schauen, wiegt man sich als etablierter Anbieter in Sicherheit (Das wird wegen der „Unausgereifheit“ ohnehin nicht funktionieren, so das Denken). Manchmal lässt man sich diese ablehnende Haltung von Bestandskunden mit ähnlich pessimistischer Haltung auch noch bestätigen – frei nach dem Motto: Man sieht hier keinen Bedarf.

Was aber, wenn plötzlich neue Anbieter mit einer tatsächlich bahnbrechenden Idee auf den Markt drängen? Dann entsteht schnell Nervosität und man gerät unter Zugzwang – so jüngst geschehen in Sachen Elektromobilität, wo die Impulse von Asien, insbesondere China, ausgehen. Aber auch im IT-Umfeld haben „disruptive Innovationen“ etliche bis dato erfolgreiche Marktplayer arg in Bedrängnis gebracht. Das Servergeschäft der großen Hardwarehersteller war solange eine erfolgreiche Wachstumsstory, bis Amazon, Microsoft und Google mit den ersten Cloud-Angeboten um die Ecke kamen. Warum sollten Kunden weiterhin IT-Kapazitäten im eigenen Haus vorhalten und dafür teuer bezahlen, obwohl sie zumindest zeitweise nicht optimal ausgelastet sind, andererseits bei Spitzenlasten wiederum Engpässe entstehen?

Der Umgang mit Innovationen ist in vielen Unternehmen immer noch recht starr. Da werden Prozesse etabliert, von denen man glaubt, sie brächten zielgerichtet Innovationen hervor. Tatsächlich bedeuten diese detailliert ausgearbeiteten Prozesse oftmals das Gegenteil. Denn überbordende Hierarchien (Innovation Boards, Innovation Committes, Product Boards, etc.) können neue Ideen von Mitarbeitern schon im Ansatz ersticken. Demotivation kann ein echter Innovationskiller sein, denn wer hat schon Lust, sich über seine Kernaufgaben hinaus einzubringen, wenn man anschließend in mehreren Runden von Steering-Boards durch die Mangel genommen wird?

Hinzu kommt, dass häufig nach wie vor nach dem „Wasserfall-Modell“ geplant wird – obwohl diese Vorgehensweise vielfach als längst überholt gelten darf und an schnellen Marktveränderungen aus offensichtlichen Gründen regelmäßig scheitert.

Was also tun? Ziel muss es sein, aus diesen althergebrachten Strukturen auszubrechen und mehr Freigeist zuzulassen, um wirklich Neuerungen hervorzubringen. Letztlich entstehen Innovation häufig durch Iteration, also durch mehrfaches Wiederholen und Ausprobieren. Ausgangspunkt könnte zum Beispiel ein Backlog an Ideen sein; dieser sollte aber nicht nur das reflektieren, was sich das Management (oder auch der Vertrieb auf Basis des letzten Kundengesprächs) wünscht, sondern der Input sollte gerade auch von den Mitarbeitern selbst kommen. Jeder sollte darin involviert sein, und zwar nicht nur aus den dafür prädestinierten Bereichen wie Produktentwicklung und Support, sondern unternehmensweit.

Oftmals haben Mitarbeiter aus scheinbar „innovationsfernen“ Abteilungen wie Finance, Legal oder Marketing einen anderen Blick auf die Produkte und sind genau aus diesem Grund oft wichtige Impulsgeber. Doch Vorsicht! Solch ein Backlog darf nicht zur „Meckerecke“ verkommen, wo persönliche Befindlichkeiten oder Nebensächlichkeiten (z. B. Layout / Design eines Produktes) eine größere Rolle spielen als die Idee selbst.

Dieser Backlog, richtig angelegt, wird dann „abgearbeitet“, wobei Experimentieren ausdrücklich erwünscht ist. Probieren, Validieren und immer wieder mit internen und externen Stakeholdern überprüfen, ob eine Idee/Entwicklung sinnvoll ist und ob es in die richtige Richtung geht – das sind Methoden, die dem Innovationsmanagement die nötige Agilität verleihen. Wichtig: Fehlschläge zulassen und die Mitarbeiter nicht dafür bestrafen oder abwerten, wenn sich eine Idee noch nicht als tragfähig erwiesen hat. Allerdings sollte man hier zeitnah agieren, um nicht in die „Rohrkrepierer-Falle“, wie sie dem klassischen „Wasserfall-Modell“ innewohnt, zu gehen. Und – bei einem gescheiterten Versuch die richtigen Konsequenzen ziehen und als neuen Input in die weitere Produktentwicklung einfließen lassen.

Fest steht: Innovation lässt sich nicht als Prozess verordnen und auch nicht über den Business Plan definieren (eine gute Methodik hingegen schon). Genauso wenig sinnvoll ist es in den meisten Fällen, spezielle Innovationsteams zu bilden, die dann womöglich nur „im stillen Kämmerlein“ agieren. Misstrauen bei den Kollegen ist damit vorprogrammiert und damit nicht unbedingt förderlich für ein positives Innovationsklima im Unternehmen (Was machen die da den ganzen Tag? Warum bin ich nicht dabei? Wer macht die eigentliche Arbeit überhaupt? Die geben das Geld aus, das wir verdienen!).

Innovation braucht eine „Builder“-Mentalität; Leute, die nicht nur kreativ, sondern auch Macher sind; Mitarbeiter, die sich etwas trauen, auch um den Preis, möglicherweise Niederlagen einstecken zu müssen. Mit anderen Worten: Innovationen entstehen durch eine „Koalition der Willigen“ - durch Menschen, die von einer Idee hundertprozentig überzeugt sind, diese aufgreifen, eine genaue Zielmarke definieren und auch bereit sind, frühzeitig „den Stecker zu ziehen“, wenn sich eine Idee als Fehlschlag erweist. Falsche Eitelkeiten sind hier fehl am Platz.

Aber auch die Führungskräfte sind hier gefordert: Sie müssen diese „Koalitionäre“ vor möglichen „Angriffen von außen“ schützen, vulgo, sie nicht abstrafen oder gar vor die Tür setzen, sollten sie nicht fristgerecht „liefern“. Nicht das kontrollierende, innovationsfeindliche Mikromanagement ist hier gefragt (Was wurde wann erreicht?) sondern genügend Freiraum, auch mal Dinge auszuprobieren, die auf den ersten Blick recht ungewöhnlich scheinen.

Nachteil dieser Vorgehensweise: Der große „Realitäts-Check“ (Lässt sich das fertige Produkt überhaupt verkaufen?) kommt erst am Ende. Im ungünstigsten Fall hat man am Markt vorbei entwickelt und der Aufwand war umsonst. Überhaupt ist das „Timing“ ein Problem. Wer weiß denn, ob die ursprünglich definierten Anforderungen und Features in zwei Jahren (durchschnittliche Entwicklungszeit eines Produkts) noch aktuell bzw. marktrelevant sind? Man setzt hier also alles auf eine Karte, die im schlimmsten Fall „nicht sticht“. Besser ist es daher, nicht einen „Big Bang“ zu starten und erst am Ende den Marktabgleich durchzuführen, sondern in kleinen Schritten vorzugehen und diese von Beginn an auf ihre Marktrelevanz hin zu überprüfen, um gegebenenfalls rechtzeitig umzusteuern.