Compart - Dokumenten und Output-Management

KPI: Klasse statt Masse

Ulrich Pantow, Product Manager, Compart AG

Ulrich Pantow, Product Manager, Compart

Über kaum ein anderes Thema existieren so viele Missverständnisse wie über KPIs. Viele Unternehmen stochern diesbezüglich im Nebel. Der Grund: Relevante Kennzahlen sind oft schwierig zu definieren und ändern sich oft. Daraus resultiert, dass man die KPIs beliebig festlegt, ohne genau zu wissen, welche heute relevant sind. Masse statt Klasse wird dann zur Tagesordnung. Typisch auch: Man übernimmt eins zu eins scheinbar gängige KPIs („so machen es die anderen doch auch“) – unabhängig davon, ob sie dem einzelnen Unternehmen auch wirklich nützen.

Fakt ist aber: Kennzahlen sind nur dann sinnvoll, wenn sie sich klar an den strategischen Zielen/Vorgaben (zum Beispiel Kostenreduzierung im Output-Management/Erhöhung der Kundenzufriedenheit) orientieren. Andernfalls hat man zwar eine Menge an Daten, die aber letztlich keinen Aufschluss über den Erfüllungsgrad der Ziele geben. Dann ist die Enttäuschung groß, wenn sich aus dem „Datenwust“ keine tragfähigen Entscheidungen für die Optimierung von Abläufen herleiten lassen. Statt Informationen „wie wild zu sammeln“ (frei nach dem Prinzip: Man nimmt erst einmal alles, was man kriegt, und schaut dann später, was sich damit anfangen lässt), sollte man seine IT-Infrastruktur zunächst genau unter die Lupe nehmen.

KPI: „Röntgenbild“ der Dokumentenproduktion

Wegen der Komplexität unterliegen manche dann der Versuchung, einfach alles zu erfassen, was sich überhaupt messen lässt – und tappen damit in die „Big-Data-Falle“: Was tun mit diesem Datenwust? Schließlich ist man ja kein Google & Co, um mittels ausgefeilter Algorithmen in Sekundenschnelle die gewünschten Suchergebnisse zu liefern.

Benötige ich beispielsweise als Leiter des Druckzentrums unbedingt Informationen über die Responsezeiten bei E-Mail-Anfragen, wenn er die Auflage hat, die Produktionslinie im Sinne einer bestmöglichen Maschinenauslastung zu optimieren? Wonach suche ich also? Was will ich überhaupt wissen? Nicht alles, was ein IT-System an Kennzahlen zu liefern in der Lage ist, muss auch tatsächlich gemessen werden.

Manche Unternehmen begnügen sich außerdem damit, die KPI nur zu erfassen. Doch was nützen Daten, wenn sie nicht ausgewertet werden? Das wäre in etwa so, wenn der Arzt den Patienten zum Röntgen schickt, aus dem Befund aber keine geeignete Behandlung ableitet; oder auch nicht ableiten kann, weil auf dem Röntgenbild die Ursache für Beschwerden einfach nicht zu erkennen ist. War also das Röntgen überhaupt das angemessene Diagnoseverfahren oder muss nicht doch möglicherweise eine andere Methode angewendet werden (MRT, Computertomographie o.ä.), um die Schmerzursache herauszufinden? Was fehlt, ist eine detaillierte Analyse, die die Ursachen für Engpässe und Fehler offenlegt und gleichzeitig Verbesserungspotenziale aufdeckt.

Kurz: Entscheidend ist, die relevanten KPI zunächst zu definieren, dann zu messen und schließlich so aufzubereiten, dass sich aus ihnen konkrete Handlungsanweisungen für die Erreichung der damit verbundenen strategischen Vorgaben ableiten lassen. Mit dem Erstellen des „Röntgenbildes“ allein ist es nicht getan.

Zu klären sind in diesem Zusammenhang folgende Fragen:

  • Welche strategischen Ziele sollen erreicht werden und wie messe ich deren Erfüllungsgrad?
  • Welche Kennzahlen liefern die Bestandssysteme überhaupt?
  • Wie hängen diese mit den strategischen Zielen zusammen bzw. sind sie überhaupt relevant?
  • Geben sie wirklich Auskunft über den Erfüllungsgrad der Vorgaben?
  • Welche KPI sind für das operative Geschäft wichtig und welche für die Erreichung der strategischen Ziele?
  • Lassen sich aus den KPI tragfähige Entscheidungen im Sinne der Unternehmensstrategie ableiten?

Wichtig auch: die definierten KPI kontinuierlich überprüfen und mit der aktuellen Unternehmensstrategie abgleichen. Sind sie noch relevant oder müssen sie gegebenenfalls neu festgelegt werden? Liefern andere Kennzahlen möglicherweise mehr und bessere Informationen über den Erfüllungsgrad?

Für die kennzahlenliefernden Systeme bedeutet das, dass sie so flexibel sein müssen, dezidiert und schnell die gewünschten Informationen zu liefern und so aufzubereiten, dass sich daraus konkrete Handlungsanweisungen für die Erreichung der Vorgaben ableiten lassen; auch dann, wenn sich plötzlich die strategischen Ziele ändern.

KPI ändern sich

Hinzu kommt ein anderer Aspekt: Bevor man die Daten erhebt, muss klar definiert sein, wo sie gesammelt und vorgehalten werden. Typischer Fehler: Man belässt sie in dem IT-System, in dem sie anfallen – ergo hat auch nur der Fachbereich, der mit dieser Anwendung arbeitet, auf die KPI Zugriff.

Tatsache ist, dass inzwischen die meisten Unternehmen in der Schaffung eines zentralen Daten-Repository einen machbaren Lösungsansatz sehen. Es ist für alle zugänglich, „agiert“ gleichzeitig aber unabhängig von den Fachbereichen und auch von den dokumentengenerierenden/-verarbeitenden IT-Systemen. Entscheidend ist, nur die wirklich dokumentenrelevanten Daten im Repository abzulegen. Andernfalls lassen sich aus dem entstehenden „Datenwust“ nur sehr aufwändig unter Zuhilfenahme teurer Tools aussagekräftige Informationen generieren. Mit der Schaffung einer solchen zentralen Dateninstanz wäre ein technologisches Fundament für die lückenlose Nachvollziehbarkeit gelegt. Statt Daten dezentral vorzuhalten („Silo-Architektur“), werden sie von einer zentralen „Leitstelle“ verwaltet und konsolidiert.

Wichtig für die Dokumentenverarbeitung: Das Repository muss in der Lage sein, sowohl Daten aus der gesamten Produktionskette (z. B. Druck-/Versandtermin, Dokumentenaufkommen, Portokosten, Sendungsbündelung) als auch begleitende Informationen (Wann E-Mail empfangen und gelesen? Wann Link angeklickt? Wann Brief zugestellt? Wann Archivkopie angeschaut?) zu speichern. Darüber hinaus sollte es eine hohe Flexibilität besitzen, um auch Informationen aus neuartigen Medien der Zukunft abzugreifen – schließlich unterliegt die Kundenkommunikation einem ständigen Wandel.

Doch bei aller Technologie: Entscheidend ist die Organisation – also die Festlegung der richtigen Kennzahlen. Welche Informationen benötigt man, um auf deren Basis die Prozesse entsprechend den strategischen Zielen zu optimieren? Es geht also nicht nur darum, sinnvolle KPIs festzulegen und zu messen, sondern sie auch zielgerichtet für die Steuerung von Prozessen einzusetzen. Es geht um Klasse, nicht um Masse.

Hintergrund: Key Performance Indicator (KPI)

Unter KPI versteht man in der Betriebswirtschaftslehre Leistungskennzahlen, mittels derer der Fortschritt bzw. der Erfüllungsgrad von strategischen und operativen Zielen, aber auch hinsichtlich kritischer Erfolgsfaktoren gemessen und/oder ermittelt wird. Beispielsweise lässt sich über den KPI „Gesamtanlageneffektivität“ die tatsächliche Auslastung einer Maschine im Vergleich zur theoretischen ermitteln.

Typische KPIs Im Dokumenten- und Output-Management sind unter anderem:

  • Auslastung von Druckstraßen unter Berücksichtigung der notwendigen Wartungsintervalle;
  • Ausschussquote (Fehldruck/Falschlieferung)
  • Einhaltung von Service Level Agreements (z. B. Liefertermintreue: Werden Sendungen zum vertraglich vereinbarten Stichtag X fehlerfrei versendet?)
  • Antwortzeiten in der Kundenkommunikation

Wichtig in diesem Zusammenhang: wirklich sinnvolle KPI definieren. Diese müssen sich stringent an den vom Management vorgegebenen strategischen Zielen orientieren und aussagekräftige Daten zu deren Erfüllungsgrad liefern. Doch mit dem Messen bzw. Erheben der Informationen allein ist es nicht getan. Die Daten müssen ausgewertet und  für die Definition von wirkungsvollen Maßnahmen zur weiteren Optimierungh von Abläufen in der Kundenkommunikation herangezogenen werden.

 

Mehr zu den Vorzügen eines IT-gestützten Systems für die lückenlose Rückverfolgung in der Kundenkommunikation im Fachartikel zu Auditing in der Dokumentenproduktion

 

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